Strategisk prioritering i ejerledede virksomheder: mål, marked og beslutninger

Strategisk prioritering i ejerledede virksomheder: hvorfor det rykker bundlinjen

Ejerledede virksomheder er den mest almindelige organisationsform blandt danske virksomheder, fastslår forskerne bag CBS-rapporten »Ejerledelse i Danmark«. Hvordan ejerledere arbejder med mål og strategi, har derfor betydning for den enkelte virksomhed og for dansk erhvervsliv.

Rapporten »Strategi i danske ejerledede virksomheder« er skrevet af Kasper Meisner Nielsen for Center for Ejerledede Virksomheder ved Copenhagen Business School og udgivet i februar 2021. Den konkluderer, at vækst- og udviklingspotentialet er stort, hvis ejerledere bliver bedre til at sætte mål og omsætte dem til handleplaner og arbejdsopgaver.

Ifølge rapporten giver målrettet målformulering og strategieksekvering målbare effekter på overskudsgrad og vækst. Virksomheder, der mestrer dette, har højere overskudsgrad og højere vækst end andre.

Rapportens konklusion er samtidig, at potentialet stadig er betydeligt uforløst. Strategisk prioritering handler derfor ikke først og fremmest om et strategidokument, men om at flytte ledelseskraft fra det akutte til det retningsgivende og gøre retningen håndterbar i hverdagen.

Driften kalder – men strategien venter

Mange ejerledere angiver, at den primære barriere for strategi- og målarbejde er, at de fokuserer på virksomhedens drift.

Når ejeren både ejer, leder og ofte selv løser konkrete opgaver, fyldes dagen let af kunder, medarbejdere, leverandører og daglige beslutninger. Driften giver et synligt resultat her og nu, mens strategiarbejdet først betaler sig senere.

Rapportens pointe er, at potentialet i langsigtet planlægning kan udløses, hvis ejerledere flytter fokus fra drift til planlægning. Strategisk prioritering skal derfor beskyttes mod hverdagens pres.

Det kræver faste rammer, hvor driften ikke fortrænger retningsvalgene, og hvor det er tydeligt, hvad der skal besluttes på kort sigt, og hvad der skal besluttes for virksomhedens fremtid.

Mål, der kan omsættes til handling

Rapportens anden centrale pointe handler om kvaliteten af målarbejdet. Tre fjerdedele af ejerlederne mestrer enten ikke at sætte mål ud fra en grundig situationsanalyse, eller de får ikke målene omsat til handleplaner og arbejdsopgaver.

Der er altså to fejlmuligheder, som kræver hver sin indsats. Den ene er at sætte mål uden tilstrækkelig analyse af situationen i virksomheden – så bliver målene ønsker snarere end retninger. Den anden er at have en god analyse og klare mål, men aldrig oversætte dem til noget, nogen faktisk skal gøre, og til beslutninger om, hvad der ikke skal gøres.

For at målene bliver strategisk relevante, skal de bygges på en grundig kortlægning af virksomhedens situation og derefter omsættes til handleplaner og arbejdsopgaver. Oversættelsen gør forskellen: Mål uden handling forbliver en hensigtserklæring, mens handling uden mål bliver tilfældigt arbejde.

En praktisk måde at komme videre på er at tage et enkelt mål ad gangen og svare på, hvad det betyder i den daglige drift: Hvilke opgaver skal løses, af hvem, hvornår, og hvad skal vi holde op med? Først når de spørgsmål er besvaret, er målsætningen reelt omsat til arbejdsopgaver.

Marked og omverden: analysér før du prioriterer

Ifølge rapporten er en grundig kortlægning af situationen i virksomheden forudsætningen for målarbejdet. Den indebærer typisk at se på markedets efterspørgsel og udvikling, konkurrenceforhold, egne styrker og svagheder samt den økonomiske situation – og at bruge billedet til at vurdere, hvilke muligheder der er realistiske at forfølge.

Til den vurdering findes værktøjet Due Diligence Guiden, som er udviklet til SMV'er. Guiden introducerer Due Diligence og stiller 16 spørgsmål i alt inden for fire temaer: Salg, Drift, Organisation og Økonomi. Ifølge beskrivelsen bruges svarene til at vurdere, hvor parat virksomheden er.

Bag guiden og et betydeligt vidensgrundlag står Center for Ejerledede Virksomheder, som Industriens Fond har etableret sammen med Copenhagen Business School og INSEAD. Centret arbejder på flere områder med ejerledelse og vækst – herunder et tema om internationalisering – og udvikler konkrete virksomhedsrettede værktøjer og dialogværktøjer, der skal professionalisere ejerledelse i Danmark.

Pointen er ikke at lave en fuld analyse af alt. Et systematisk grundlag gør, at de strategiske valg bygger på virksomhedens faktiske situation og ikke på en fornemmelse. Mål, der er sat på det grundlag, holder bedre, når markedet ændrer sig.

Due Diligence Guiden: fire temaer og 16 spørgsmål

Beslutninger: vælg få indsatser og følg dem til døren

Når analysen er på plads, består strategisk prioritering i at vælge mellem de muligheder, analysen peger på. Prioriteringsrækkefølge er en beslutning om, hvad der er vigtigst, og dermed også om, hvad der ikke er vigtigt lige nu.

Rapporten understreger, at målrettet målformulering og strategieksekvering har målbare effekter på overskudsgrad og vækst. Virksomheder, der både sætter mål og eksekverer strategi, har højere overskudsgrad og højere vækst end andre.

En beslutning er først færdig, når den er omsat til ansvar, arbejdsopgaver og opfølgning. Det skal stå klart, hvem der er ansvarlig for at gennemføre, hvad der konkret skal gøres, hvornår det skal være gjort, og hvordan man efterfølgende holder øje med, om det virker efter hensigten.

Vælg få indsatser ad gangen. Et lille antal tydeligt prioriterede indsatser med klare ansvarlige og fast opfølgning er lettere at gennemføre end en omfattende plan, der bliver liggende i skuffen.

Fra strategisk prioritering til gennemført beslutning

Ejerskifte og generationsskifte som strategisk beslutning

For mange ejerledede virksomheder er det afgørende strategiske spørgsmål, hvem der skal føre virksomheden videre. En analyse fra Center for Ejerledede Virksomheder, bearbejdet af Dansk Erhverv, viser, at over 30 pct. af de ejerledede virksomheder har en ejerleder over 55 år. Tilsammen beskæftiger de over 137.000 personer.

Blandt de godt 41.000 registrerede apS- og A/S-virksomheder med mindst én ansat ud over ejerlederen selv har næsten en tredjedel en eneejer og direktør over 55 år. Carl Andersen, politisk konsulent for familieejede virksomheder ved Dansk Erhverv, peger på, at under halvdelen af ejerlederne over 65 år har en færdig plan for fremtiden for dem, deres virksomhed og dens ansatte. De +65-årige står i spidsen for over 4.100 virksomheder med over 41.500 ansatte. Et kontrolleret generationsskifte kan tage 5-10 år.

Samme analyse viser, at der er over 1.700 virksomheder med en eneejer og direktør over 70 år, og at de beskæftiger over 18.000 personer. Hele 25 pct. af ejerlederne melder, at problemer med afklaring af virksomhedens værdi er en afgørende årsag til, at de endnu ikke har generationsskiftet. Dansk Erhverv arbejder for, at der genindføres et retskrav på skematisk værdiansættelse ved generationsskifte af virksomhed.

En tidligere analyse fra CBS’ Center for Ejerledede Virksomheder bekræfter billedet: Godt 40.000 danske virksomheder er ejet og ledet af en person over 60 år, og de beskæftiger ca. 100.000 mennesker. Halvdelen af arbejdspladserne er i virksomheder med mere end 50 ansatte.

Derfor bør ejerskifte tænkes ind i den langsigtede prioritering tidligt – ikke som en afsluttende begivenhed, men som en strategisk beslutning i god tid. Center for Ejerledede Virksomheder har udviklet værktøjer, som den enkelte ejerleder sammen med sine rådgivere kan bruge til at planlægge og kvalificere sin exit-strategi, og som med fordel kan benyttes adskillige år før et ejerskifte skal finde sted.

Centeret arbejder også med de bløde værdier ved ejerskifter, eksempelvis ejerlederens personlige overvejelser og refleksioner over sin egen fremtid. Den bevidsthed er en forudsætning for, at den valgte strategi er gunstig og holdbar.

Ejerskifte: nøgletal for ejerledere over 55 år

Hold strategien levende med en fast rytme

Strategisk prioritering bliver først en styrke, når den bliver løbende praksis i stedet for et enkeltstående projekt. Det betyder en fast rytme, hvor mål, marked og beslutninger ses efter med jævne mellemrum, og hvor nye oplysninger kan føre til justerede prioriteringer.

I forbindelse med projektet bag rapporten har Center for Ejerledede Virksomheder lanceret temaet »Strategi« på platformen ejerlederen.dk. Her er der samlet viden og erfaringer fra ejerlederes arbejde med mål og strategi. Formålet er at inspirere ejerledere til at prioritere netop dette arbejde.

Dialog er et centralt redskab. Center for Ejerledede Virksomheder udvikler dialogværktøjer og uddannelsesaktiviteter, og Industriens Fond har lagt særlig vægt på, at både ejerlederen og dennes nærmeste rådgivere – eksempelvis revisorerne – er engagerede i at udvikle og anvende viden om ejerledelse og ejerskifte.

Rådgiverdialogen og erfaringsudvekslingen med andre ejerledere er med til at holde fokus og kvalificere beslutningerne.

Det overordnede formål er dobbelt: at styrke virksomhedens lønsomhed og vækst og at sikre, at virksomheden kan videreføres. Rapporten peger på, at hvis ejerledernes arbejde med mål og strategi styrkes, bliver både lønsomheden og væksten styrket til gavn for ejerlederne selv og for samfundet generelt.