Selskabsledelse og compliance: krav til ledelsen i danske selskaber

Selskabsledelse og compliance – to sider af samme styring

God selskabsledelse handler om, hvordan et selskab styres, kontrolleres og aflægger regnskab for interessenter. I Danmark udspringer begrebet især af "Anbefalinger for god Selskabsledelse" fra Komitéen for god Selskabsledelse. Ifølge komitéens forord skal anbefalingerne understøtte værdiskabende og ansvarlig ledelse.

Compliance er beslægtet, men mere regelbundet: virksomheden skal overholde gældende lovgivning, markedsstandarder og interne regler. Danske Banks selvstændige funktion, Group Compliance, overvåger, at koncernen efterlever gældende lovgivning, markedsstandarder og interne regler. Den rådgiver også om at nedbringe væsentlige compliance-risici.

Forskellen er reel: Anbefalingerne er ikke-bindende, mens compliance i høj grad handler om bindende krav. Ledelsen skal derfor koble de to. En juridisk gennemgang af governance siger, at governance ikke i sig selv er lov, men afgørende for at håndtere juridiske risici og handle proaktivt over for GDPR, NIS2 og DORA.

Uden en stærk governancestruktur risikerer virksomheder at miste kontrollen med juridiske forpligtelser. Det kan ifølge gennemgangen føre til bøder eller mistet tillid fra investorer og myndigheder. God selskabsledelse og effektiv compliance er derfor ikke to parallelle projekter, men to sider af samme styringsmæssige opgave.

God selskabsledelse vs. compliance – forskelle og fællesnævner

Hvem er omfattet – og hvad betyder følg-eller-forklar for ledelsen?

Anbefalingerne for god selskabsledelse retter sig mod danske selskaber med aktier optaget til handel på et reguleret marked. Efter årsregnskabslovens regler skal børsnoterede selskaber udarbejde en redegørelse for selskabsledelsen efter følg-eller-forklar-princippet.

Følg-eller-forklar betyder, at selskabet skal forholde sig til hver enkelt anbefaling: følge den eller åbent forklare hvorfor ikke. Det er ikke et krav at følge alle anbefalinger, men et krav om gennemsigtighed i ledelsens og bestyrelsens valg.

Komitéen for god Selskabsledelse er nedsat under Erhvervsstyrelsen, og anbefalingerne henvender sig som udgangspunkt til større børsnoterede selskaber. Ifølge advokatfirmaet Kennedys trådte nye anbefalinger i kraft 1. januar 2021.

Formelt gælder anbefalingerne kun børsnoterede selskaber, men de kan bruges bredere. Som ikke-bindende soft law er de også relevante for bestyrelser i SMV'er og ejerledede selskaber, der vil føre proaktiv ledelse på forkant med ESG og ligestilling.

Der er ikke tale om regulering eller et rapporteringskrav, en SMV skal efterkomme. Anbefalingerne giver en ramme for at evaluere og reflektere over bestyrelsens arbejdsgange og sammensætning, og de kan på længere sigt sive ned i mindre selskaber.

Anbefalinger for god selskabsledelse – nyeste udgave og gældende rammer

Udfordringer og fordele ved at følge anbefalingerne for god selskabsledelse

Bestyrelsens og ledelsens ansvar: strategi, overvågning og personligt ansvar

Anbefalingerne lægger op til en klar arbejdsdeling. Bestyrelsen handler som kollektiv og har et fælles ansvar for bestyrelsesopgaverne, og sammensætningen skal gøre den i stand til at varetage strategiske, ledelsesmæssige og kontrolmæssige opgaver. Bestyrelsen skal varetage selskabets og aktionærernes interesser med omhu og tage behørigt hensyn til investorer og øvrige interessenter.

I praksis implementerer ledelsen, mens bestyrelsen overvåger. En juridisk gennemgang beskriver, at ledelsen har ansvaret for at implementere governance og sikre, at virksomheden overholder gældende lovgivning. Bestyrelsen har i selskaber med en bestyrelse en særlig juridisk forpligtelse til at overvåge, at governance fungerer i praksis.

Overvågningen er ikke kun formel. Ifølge samme gennemgang følger det af selskabslovens § 115, at bestyrelsen skal overvåge og sikre effektive procedurer for risikostyring og interne kontroller, så juridiske, finansielle og operationelle risici mitigeres.

Det betyder ikke blot at fastsætte strategier og politikker, men også at sikre, at de implementeres og efterleves i den daglige drift. Forsømmelser kan få personlige konsekvenser: Efter selskabslovens § 361 kan bestyrelsesmedlemmer ifølge gennemgangen stilles personligt til ansvar, og culpaansvaret betyder, at forsømmelser i bestyrelsesarbejdet kan få direkte juridiske konsekvenser.

For ledelsen er pointen ikke at læse paragraffer for paragraffernes skyld, men at sikre dokumentation for, at strategi, politikker og kontrol faktisk følges op.

Risikostyring og intern kontrol som compliance-motor

Anbefalingerne har et selvstændigt afsnit om risikostyring: Effektiv risikostyring reducerer strategiske og forretningsmæssige risici, sikrer compliance og styrker grundlaget for ledelsens beslutninger og den finansielle rapportering. Risikostyring er derfor ikke kun et værn mod fejl, men også et redskab, der forbedrer beslutningsgrundlaget.

For ledelsen giver det en praktisk tretrinsrækkefølge. Fastlæg politikker for de områder, hvor selskabet er udsat. Byg en proces, der gør politikkerne operationelle i den daglige drift. Etabler kontrol, der kan dokumentere, at de bliver fulgt.

Uden den tredje del er politikkerne svære at forsvare over for bestyrelsen og i sidste ende over for myndigheder og investorer. Governance hjælper med at håndtere regulering proaktivt i stedet for reaktivt.

Juridiske gennemgange peger på, at den proaktive tilgang er afgørende over for regelsæt som GDPR, NIS2 og DORA, hvor kravene spænder fra databeskyttelse over cybersikkerhed til operationel modstandsdygtighed. Risikostyring er også det sted, hvor compliance og den finansielle rapportering mødes.

Når risici beskrives ensartet på tværs af forretning, kontrolfunktioner og regnskab, bliver det lettere for bestyrelsen at vurdere, om de kontroller, der rapporteres om, reelt dækker de risici, selskabet står over for.

Tretrinsrækkefølge til effektiv risikostyring og compliance

Compliancefunktionen: uafhængig overvågning og rådgivning

En selvstændig compliance-funktion er en af de mest konkrete måder at omsætte governance til daglig drift. Danske Bank beskriver, at koncernen har en selvstændig compliance-funktion – Group Compliance. Den overvåger, at koncernen efterlever gældende lovgivning, markedsstandarder og interne regler, og rådgiver om at begrænse væsentlige risici.

Beskrivelsen rummer to opgaver, der let konkurrerer, men begge er nødvendige: overvågning og rådgivning. Overvågningen kontrollerer, at reglerne faktisk efterleves – ikke bare at de er skrevet ned. Rådgivningen giver forretningen viden til at nedbringe væsentlige risici, før de materialiserer sig.

Begge opgaver kræver, at funktionen placeres uafhængigt af den forretning, den overvåger. Det indebærer typisk en klar rapporteringslinje til ledelsen og videre til bestyrelsen. Funktionen bør også have mandat til at eskalere væsentlige forhold uden om det forretningsområde, sagen vedrører.

Bestyrelsen sætter rammerne – fx for de overordnede etiske retningslinjer og behandlingen af personoplysninger. Her bør bestyrelsen fastlægge rammerne for de interne modeller og procedurer, der hjælper virksomheden med at efterleve kravene. Compliance-funktionen kan levere vurderinger og opfølgning, men prioritering og risikovillighed er en ledelsesbeslutning.

Vederlag, incitamenter og udvalgsarbejde

Vederlag er et selvstændigt punkt i anbefalingerne. Vederlagspolitikken skal understøtte selskabets langsigtede værdiskabelse, og bestyrelsen skal overveje, om vederlaget er rimeligt. Vederlag er derfor ikke et personaleforhold for sig, men et styringsværktøj, der skal trække i samme retning som strategien.

Den praktiske udmøntning er beskrevet i flere detaljer. Bestyrelsesmedlemmets vilkår skal være konkurrencedygtige, så selskabet kan tiltrække de bedste kandidater, men selskabets langsigtede kapitalejerinteresser må ikke tilsidesættes, og vederlaget skal stå i rimeligt forhold til det arbejde, der udføres.

Komitéen for god Selskabsledelse anbefaler, at aflønningsordningen gøres transparent for kapitalejerne gennem en vederlagspolitik udarbejdet af bestyrelsen.

For incitamentsordninger peges der på tre greb til bestyrelsen. Ordningen bør være langsigtet med en optjeningsperiode på mindst tre år. Der bør sættes et loft for ordningens værdi på tildelingstidspunktet, og rammerne bør være transparente.

Bestyrelsesmedlemmer aflønnes i stigende grad med warrants og andre aktiebaserede incitamentsprogrammer. Netop derfor er loft og optjeningsperiode med til at holde fokus på den lange bane.

Bestyrelsen kan nedsætte et vederlagsudvalg, hvis opgave er at fastsætte en vederlagspolitik, der skal godkendes af bestyrelsen og generalforsamlingen. Ifølge selskabsloven må bestyrelsesmedlemmets vederlag ikke overstige, hvad der anses for sædvanligt efter hvervets art og arbejdsomfang, og hvad der anses for forsvarligt i forhold til selskabets økonomiske stilling.

Ejerskab, interessenter og ESG i ledelsesarbejdet

Den første anbefaling handler om processer for samspil med selskabets aktionærer, investorer og øvrige interessenter. Dialogen er ikke en kommunikationsopgave efter strategien, men en del af selve ledelsesarbejdet.

Ejersiden har sine egne retningslinjer. Aktive Ejere er brancheforeningen for økosystemet af aktive ejere og investorer i Danmark – fra private investorer og familiekontorer til venture- og kapitalfonde, pensionskasser og deres rådgivere.

Foreningen udgiver retningslinjer for ansvarligt ejerskab og god selskabsledelse, som løbende opdateres for at afspejle udviklingen i samfundet og i nabolandene. Seneste opdatering før 2021-udgaven var i 2019.

I 2021-udgaven er der indarbejdet en anbefaling om, at kapitalfonden overordnet beskriver sin diversitetsstrategi for ledelseslagene i managementselskabet samt sin klimapolitik for at formindske sit CO2-aftryk mærkbart.

Retningslinjerne forholder sig både til virksomheder og kapitalfonde og skal ses i sammenhæng med de øvrige lovkrav – herunder selskabsloven, årsregnskabsloven og lov om forvaltere af alternative investeringsfonde.

For bestyrelser i mindre selskaber peger anbefalingerne i samme retning: De kan bruges som et proaktivt værktøj på forkant med emner som ESG og ligestilling. Uanset selskabsstørrelse skal ansvarligt ejerskab og bæredygtighedstemaer kobles til de beslutninger, ledelsen træffer – ikke behandles som et selvstændigt rapporteringsprojekt ved siden af forretningen.

Fra anbefaling til praksis: sådan kommer ledelsen i gang

Start med bestyrelsen selv. Anbefalingerne giver den enkelte bestyrelse en konkret anledning til at evaluere og reflektere over sine arbejdsgange og revurdere sin sammensætning. Det er et naturligt første skridt, fordi det er svært at sætte retning for resten af organisationen uden at have set på sin egen arbejdsform.

Nedsæt de udvalg, der giver mening. Et vederlagsudvalg er det mest oplagte eksempel, fordi det har en tydelig opgave med at fastsætte en vederlagspolitik, som efterfølgende godkendes af bestyrelsen og generalforsamlingen. Andre udvalg kan følge samme logik: Afgræns et ansvarsområde, giv det en fast rapportering, og beslut, hvad der skal videre til den samlede bestyrelse.

Fastlæg politikker, og gør dem operationelle. Risikostyringsanbefalingen peger på, at effektiv risikostyring både reducerer strategiske og forretningsmæssige risici og sikrer compliance samt kvaliteten af grundlaget for ledelsens beslutninger og den finansielle rapportering. Politikker for vederlag, etik, persondatabeskyttelse og klimapåvirkning bør derfor hænge sammen med de processer og kontroller, der rapporteres på i den daglige drift.

Integrér governance i beslutningsprocesserne i stedet for at lægge det ovenpå dem. Bilag, udvalgsoplæg og risikovurderinger bør være en fast del af det materiale, bestyrelsen træffer beslutninger på, så kravene til selskabsledelse bliver en naturlig del af selskabets måde at træffe beslutninger og håndtere juridiske udfordringer på.

For børsnoterede selskaber er redegørelsen efter følg-eller-forklar-princippet et krav. For SMV'er og ejerledede selskaber er anbefalingerne et refleksionsværktøj, der kan styrke ledelsen på forkant. Følg-eller-forklar-logikken er nyttig i begge tilfælde: man skal kunne forklare sine valg, ikke bare beskrive dem.

Nøglepunkter til implementering af governance i praksis